Новые рецепты

Продажи в одном магазине McDonald's отражают падение доверия потребителей

Продажи в одном магазине McDonald's отражают падение доверия потребителей


McDonald’s Corp. сообщила о снижении продаж в одних и тех же магазинах в мае месяце, при этом заметная слабость на ключевых рынках, таких как Япония, Китай и Германия, сигнализирует аналитикам по ценным бумагам, что глобальное доверие потребителей может ослабевать.

За месяц глобальные продажи McDonald's в одних и тех же магазинах выросли на 3,3 процента, включая прирост на 4,4 процента в США и 2,9 процента в Европе, а также снижение на 1,7 процента в Азиатско-Тихоокеанском регионе, на Ближнем Востоке и в Африке или APMEA. , разделение.

Брайан Эллиотт из Raymond James назвал результаты «разочаровывающими» в исследовательской записке.

«Наблюдалось замедление тенденции во всех трех регионах, по которым McDonald’s сообщает результаты», - написал он. «Эти результаты свидетельствуют о замедлении роста мировой потребительской активности».

Президент и главный операционный директор McDonald's Дон Томпсон, который сменит Джима Скиннера на посту генерального директора 1 июля, предупредил инвесторов на нескольких встречах на прошлой неделе, что сеть из более чем 33 500 заведений по всему миру столкнется с падением доверия потребителей на большинстве глобальных рынков в ближайшем будущем. срок.

По словам Томпсона, бренд будет «вводить новшества, делиться и масштабировать» новые продукты со всего мира, чтобы сделать свое меню актуальным, и продолжит наращивать ценностное продвижение дома и за рубежом. Он отметил, что McDonald’s и другие рестораны сталкиваются с неуверенностью потребителей в Соединенных Штатах, мерами жесткой экономии на некоторых основных европейских рынках и потенциальным замедлением потребительских расходов в Азии.

McDonald’s считает, что такие продукты, как Blueberry Banana Nut Oatmeal и Cherry Berry Chiller, обеспечили прирост продаж в аналогичных магазинах США на 4,4%.

Тем не менее, Эллиотт из Raymond James отметил, что после корректировки расхождений в торговых днях с годом ранее прирост составил 3,5 процента, что является самым низким скорректированным увеличением продаж в одном магазине с мая 2011 года. Этот показатель также был ниже, чем скорректированный прирост продаж в том же магазине. Он написал, что McDonald's добился успеха в марте и апреле.

Снижение продаж в одних и тех же магазинах в Германии, обычно на одном из самых сильных европейских рынков McDonald’s, отразилось на положительных продажах во Франции и относительно высоких показателях в Великобритании и России.

На своих предыдущих встречах с инвесторами Томпсон сказал, что немецкий потребитель, как правило, очень чувствителен к цене и более охотно покупает различные ресторанные бренды с более привлекательными ценовыми предложениями. Таким образом, McDonald’s продолжит совершенствовать свою платформу ценностей в Германии, чтобы удерживать клиентов, ориентированных на ценности, в долгосрочной перспективе.

Рекламные акции, запланированные для других европейских рынков, включают в себя Petite Plaisirs среднего уровня во Франции, а также Uno Por Uno в стиле долларового меню в Испании. По словам Томпсона, Италия также получит меню с недорогими блюдами, аналогичное испанскому.

В APMEA сокращение продаж в одних и тех же магазинах в Японии на 11 процентов плюс неуказанное снижение продаж в тех же магазинах в Китае привело к снижению продаж в тех же магазинах в регионе на 1,7 процента в мае.

Сара Сенаторе из Bernstein Research оценила в исследовательской записке, что в мае комиссионные в Китае упали примерно на 2%, поскольку новое предложение обедов на рынке вызвало небольшой всплеск трафика, но значительное снижение среднего чека.

Компания McDonald’s, расположенная в Оук-Брук, штат Иллинойс, управляет или предоставляет франшизу более чем 33 500 заведениям в 119 странах, включая более 14 000 ресторанов в США.

Свяжитесь с Марком Брандау по адресу [email protected]
Следуйте за ним в Twitter: @Mark_from_NRN


10 ежедневных решений руководства на 2019 год

Джим Салливан - популярный основной докладчик на конференциях по лидерству, франчайзи и GM по всему миру. Эта статья не обязательно отражает мнение редакторов или руководства Nation & rsquos Restaurant News.

& ldquo Единственное, что мы можем контролировать, - это то, как мы относимся к прошлому и что мы делаем в будущем & rdquo. & mdash Джейсон Селк, соавтор, Rework

Я не из тех, кто провозглашает резолюции 1 января. Это не значит, что я не склонен к обязательствам и прогрессу. Я просто предпочитаю мыслить категориями дневных решений, а не годами. По моему опыту, ежедневный прогресс дает гораздо больше, чем ежегодные надежды, потому что в повседневных действиях есть случайная магия, а также надежда - это не стратегия. Итак, вот мой краткий список ежедневных решений для руководителей предприятий общественного питания на следующие двенадцать месяцев. Прочтите & rsquoem и пожните.

Расскажите, почему. Человек, который знает, что делать, - это лидер третьего уровня. Умеющий это делать - лидер второго уровня. Человек, который знает, почему мы это делаем, & mdash и регулярно сообщает, почему мы это делаем, всем остальным в команде & mdash, является лидером первого уровня. Когда дело доходит до ориентации вашей почасовой команды и менеджеров на цели на 2019 год, вместо того, чтобы начинать с того, что делать и как это делать, начните с того, почему вы это делаете. Это гораздо более прямой путь к бай-ину.

Готовьтесь к культуре перед задачами. Когда вы нанимаете хороших людей, несмотря на затраты, несмотря на усилия, в компании обычно происходят великие дела. И тогда ваш первый приоритет - приведение этих новых членов команды в соответствие с культурой вашей компании. Лучший способ добиться этого - сделать ставку на развитие сильной культуры. Это ключ к удержанию. Люди остаются в организации по той же причине, по которой они присоединяются к ней. Если компания ежедневно инвестирует во все, что нужно для того, чтобы ее нынешние команды были довольны и продуктивны, у нее есть все, что нужно для привлечения новых талантов.

Развивайте уверенность, а не компетентность. Дать членам команды понять, что вы верите в их способности и способность учиться, - необходимые условия для того, чтобы научить их, почему, как и что делать.

Отдайте предпочтение навыкам, а не знаниям. Как отрасль, мы придерживаемся правил 1990-х в отношении того, как мы увеличиваем количество членов нашей команды. Мы больше сосредоточены на обучении знаниям, тогда как вместо этого мы должны сосредоточиться на развитии навыков. Вы и ваши обучающиеся должны задавать друг другу следующий вопрос: & ldquoМы хотим, чтобы члены нашей команды много чего знали или много делали? Не тратьте все свое драгоценное время на то, чтобы превратить сотрудников ниже среднего в средних.

Отмечайте то, чего хотите видеть больше. Менеджеры должны совершать ежедневные & ldquoСпасибо & rdquo прогулки по ресторану. Оставайся позитивным. Поднимите настроение. Избавьтесь от цинизма и сарказма на рабочем месте и сделайте упор на добро. Если ты всегда делаешь добро, ты всегда будешь стараться.

Ежедневно учите всех в ресторане чему-то новому. Мы не поднимаемся до уровня наших способностей, мы опускаемся до уровня своей подготовки. Каждый учите одного. Общайтесь четко, лучше, чаще, каждый день со всеми, а не только со своими звездами. Один шаг на сто человек лучше, чем сто шагов на одного человека.

Подробнее. Один из самых верных путей к прогрессу - не совершать ошибок новичков, которых можно избежать. Книги, блоги и периодические издания могут помочь в этом. Не все читатели - лидеры, но все лидеры - читатели. Получите блестящие знания об основах, прочитав основы лидерства, построения команды, бизнеса и биографии.

Разбейте годовые цели на периодические. При установке целей ключевого показателя эффективности (KPI) на следующие двенадцать месяцев попросите менеджеров разбить эти годовые цели на периодические / ежемесячные цели (обычно 13 в календарном году). Например, если вы хотите снизить текучесть кадров на 25% в этом году, вам следует снижать текучесть кадров на 2% каждые 30 дней. Если вы пропустите этот целевой показатель в 2% в январе, вам придется снизить его на 4% в феврале, чтобы не сбиться с пути. Та же логика применима к увеличению продаж в одном магазине или снижению затрат. Сосредоточьтесь на ежемесячном достижении цели.

Получите стратегическую ясность. Добиваться чего-то - это не то же самое, что делать правильные вещи. Великолепное исполнение никуда не приведет, если ваша стратегия неверна. См. Следующее разрешение.

Всегда начинайте и заканчивайте с основ. Первое, чему & mdash ОЧЕНЬ первое, чему вы должны научить членов своей команды, - это принципам работы ресторанного бизнеса. Во всех учебных материалах (руководство, электронное обучение, видео) исходным визуальным элементом должно быть изображение гостевой долларовой банкноты. Затем эту долларовую банкноту следует разбить двумя способами: 1) детализировать уникальные эксплуатационные расходы (еда, напитки, рабочая сила, расходные материалы, маркетинг, аренда и т. Д.), Которые съедают этот доллар, что приводит к типичной прибыли в пять центов и 2 ) какой процент от заработка посетителей ресторана обычно тратится на ваш бизнес. Это должно продвигать ваш бизнес вперед, обучая сотрудников тому, насколько мала наша прибыль, почему нам нужно следовать рецептам и продавать меню, и, наконец, почему мы должны обеспечивать образцовый сервис и гостеприимство каждому гостю.


10 ежедневных решений руководства на 2019 год

Джим Салливан - популярный основной докладчик на конференциях по лидерству, франчайзи и GM по всему миру. Эта статья не обязательно отражает мнение редакции или руководства Nation & rsquos Restaurant News.

& ldquo Единственное, что мы можем контролировать, - это то, как мы относимся к прошлому и что мы делаем в будущем & rdquo. & mdash Джейсон Селк, соавтор, Rework

Я не из тех, кто провозглашает резолюции 1 января. Это не значит, что я не против обязательств и прогресса. Я просто предпочитаю мыслить категориями решений дня, а не года. По моему опыту, ежедневный прогресс дает гораздо больше, чем ежегодные надежды, потому что в повседневных действиях есть случайная магия, а также надежда - это не стратегия. Итак, вот мой краткий список ежедневных решений для руководителей предприятий общественного питания на следующие двенадцать месяцев. Прочтите & rsquoem и пожните.

Расскажите, почему. Человек, который знает, что делать, - это лидер третьего уровня. Человек, умеющий это делать, - лидер второго уровня. Человек, который знает, почему мы это делаем, & mdash и регулярно объясняет, почему, всем остальным в команде & mdash, является лидером первого уровня. Когда дело доходит до ориентации вашей почасовой команды и менеджеров на цели на 2019 год, вместо того, чтобы начинать с того, что делать и как это делать, начните с того, почему вы это делаете. Это гораздо более прямой путь к бай-ину.

Готовьтесь к культуре перед задачами. Когда вы нанимаете хороших людей, несмотря на затраты, несмотря на усилия, в компании обычно происходят великие дела. И затем, ваш первый приоритет - приведение этих новых членов команды в соответствие с культурой вашей компании. Лучший способ добиться этого - сделать ставку на развитие сильной культуры. Это ключ к удержанию. Люди остаются в организации по той же причине, по которой они присоединяются к ней. Если компания ежедневно инвестирует во все, что нужно для того, чтобы ее нынешние команды были довольны и продуктивны, у нее есть все, что нужно для привлечения новых талантов.

Развивайте уверенность, а не компетентность. Дать членам команды понять, что вы верите в их способности и способность учиться, - необходимые условия для того, чтобы научить их, почему, как и что делать.

Отдайте предпочтение навыкам, а не знаниям. Как отрасль, мы придерживаемся правил 1990-х в отношении того, как мы увеличиваем количество членов нашей команды. Мы больше сосредоточены на обучении знаниям, тогда как вместо этого мы должны сосредоточиться на развитии навыков. Вы и ваши обучающиеся должны задавать друг другу следующий вопрос: & ldquoМы хотим, чтобы члены нашей команды много чего знали или много делали? Не тратьте все свое драгоценное время на то, чтобы превратить сотрудников ниже среднего в средних.

Отмечайте то, чего хотите видеть больше. Менеджеры должны совершать ежедневные & ldquoСпасибо & rdquo прогулки по ресторану. Оставайся позитивным. Поднимите настроение. Избавьтесь от цинизма и сарказма на рабочем месте и сделайте упор на добро. Если ты всегда делаешь добро, ты всегда будешь стараться.

Ежедневно учите всех в ресторане чему-то новому. Мы не поднимаемся до уровня наших способностей, мы опускаемся до уровня своей подготовки. Каждый учите одного. Общайтесь четко, лучше, чаще, каждый день со всеми, а не только со своими звездами. Один шаг на сто человек лучше, чем сто шагов на одного человека.

Подробнее. Один из самых верных путей к прогрессу - не совершать ошибок новичков, которых можно избежать. Книги, блоги и периодические издания могут помочь в этом. Не все читатели - лидеры, но все лидеры - читатели. Получите блестящие знания об основах, прочитав основы лидерства, построения команды, бизнеса и биографии.

Разбейте годовые цели на периодические. При установке целей ключевого показателя эффективности (KPI) на следующие двенадцать месяцев попросите менеджеров разбить эти годовые цели на периодические / ежемесячные цели (обычно 13 в календарном году). Например, если вы хотите снизить текучесть кадров на 25% в этом году, вам следует снижать текучесть кадров на 2% каждые 30 дней. Если вы пропустите этот целевой показатель в 2% в январе, вам придется снизить его на 4% в феврале, чтобы не сбиться с пути. Та же логика применима к увеличению продаж в одном магазине или снижению затрат. Сосредоточьтесь на ежемесячном достижении цели.

Получите стратегическую ясность. Добиваться чего-то - это не то же самое, что делать правильные вещи. Великолепное исполнение никуда не приведет, если ваша стратегия неверна. См. Следующее разрешение.

Всегда начинайте и заканчивайте с основ. Первое, чему & mdash ОЧЕНЬ первое, чему вы должны научить членов своей команды, - это принципам работы ресторанного бизнеса. Во всех учебных материалах (руководство, электронное обучение, видео) исходным визуальным элементом должно быть изображение гостевой долларовой банкноты. Затем эту долларовую банкноту следует разбить двумя способами: 1) подробно описать уникальные эксплуатационные расходы (еда, напитки, рабочая сила, расходные материалы, маркетинг, аренда и т. Д.), Которые съедают этот доллар, что приводит к типичной прибыли в пять центов и 2 ) какой процент от заработка посетителей ресторана обычно тратится на ваш бизнес. Это должно продвигать ваш бизнес вперед, обучая сотрудников тому, насколько мала наша прибыль, почему нам нужно следовать рецептам и продавать меню, и, наконец, почему мы должны обеспечивать образцовый сервис и гостеприимство каждому гостю.


10 ежедневных решений руководства на 2019 год

Джим Салливан - популярный основной докладчик на конференциях по лидерству, франчайзи и GM по всему миру. Эта статья не обязательно отражает мнение редакции или руководства Nation & rsquos Restaurant News.

& ldquo Единственное, что мы можем контролировать, - это то, как мы относимся к прошлому и что мы делаем в будущем & rdquo. & mdash Джейсон Селк, соавтор, Rework

Я не из тех, кто провозглашает резолюции 1 января. Это не значит, что я не склонен к обязательствам и прогрессу. Я просто предпочитаю мыслить категориями дневных решений, а не годами. По моему опыту, ежедневный прогресс дает гораздо больше, чем ежегодные надежды, потому что в повседневных действиях есть случайная магия, а также надежда - это не стратегия. Итак, вот мой краткий список ежедневных решений для руководителей предприятий общественного питания на следующие двенадцать месяцев. Прочтите & rsquoem и пожните.

Расскажите, почему. Человек, который знает, что делать, - это лидер третьего уровня. Умеющий это делать - лидер второго уровня. Человек, который знает, почему мы это делаем, & mdash и регулярно объясняет, почему, всем остальным в команде & mdash, является лидером первого уровня. Когда дело доходит до ориентации вашей почасовой команды и менеджеров на цели на 2019 год, вместо того, чтобы начинать с того, что делать и как это делать, начните с того, почему вы это делаете. Это гораздо более прямой путь к бай-ину.

Готовьтесь к культуре перед задачами. Когда вы нанимаете хороших людей, несмотря на затраты, несмотря на усилия, в компании обычно происходят великие дела. И тогда ваш первый приоритет - приведение этих новых членов команды в соответствие с культурой вашей компании. Лучший способ добиться этого - сделать ставку на развитие сильной культуры. Это ключ к удержанию. Люди остаются в организации по той же причине, по которой они присоединяются к ней. Если компания ежедневно инвестирует во все, что нужно для того, чтобы ее нынешние команды были довольны и продуктивны, у нее есть все, что нужно для привлечения новых талантов.

Развивайте уверенность, а не компетентность. Дать членам команды понять, что вы верите в их способности и способность учиться, - необходимые условия для того, чтобы научить их, почему, как и что делать.

Отдайте предпочтение навыкам, а не знаниям. Как отрасль, мы придерживаемся правил 1990-х в отношении того, как мы увеличиваем количество членов нашей команды. Мы больше сосредоточены на обучении знаниям, тогда как вместо этого мы должны сосредоточиться на развитии навыков. Вы и ваши обучающиеся должны задать друг другу следующий вопрос: & ldquoМы хотим, чтобы члены нашей команды знали много вещей или делали много вещей? & Rdquo Избегайте членов команды, которые не проявляют стремления к обучению. Не тратьте все свое драгоценное время на то, чтобы превратить сотрудников ниже среднего в средних.

Отмечайте то, чего хотите видеть больше. Менеджеры должны совершать ежедневные & ldquoСпасибо & rdquo прогулки по ресторану. Оставайся позитивным. Поднимите настроение. Избавьтесь от цинизма и сарказма на рабочем месте и сделайте упор на добро. Если ты всегда делаешь добро, ты всегда будешь стараться.

Ежедневно учите всех в ресторане чему-то новому. Мы не поднимаемся до уровня наших способностей, мы опускаемся до уровня своей подготовки. Каждый учите одного. Общайтесь четко, лучше, чаще, каждый день со всеми, а не только со своими звездами. Один шаг на сто человек лучше, чем сто шагов на одного человека.

Подробнее. Один из самых верных путей к прогрессу - не совершать ошибок новичков, которых можно избежать. Книги, блоги и периодические издания могут помочь в этом. Не все читатели - лидеры, но все лидеры - читатели. Получите блестящие знания об основах, прочитав основы лидерства, тимбилдинга, бизнеса и биографии.

Разбейте годовые цели на периодические. При установке целей ключевого показателя эффективности (KPI) на следующие двенадцать месяцев попросите менеджеров разбить эти годовые цели на периодические / ежемесячные цели (обычно 13 в календарном году). Например, если вы хотите снизить текучесть кадров на 25% в этом году, вам следует снижать текучесть кадров на 2% каждые 30 дней. Если вы пропустите этот целевой показатель в 2% в январе, вам придется снизить его на 4% в феврале, чтобы не сбиться с пути. Та же логика применима к увеличению продаж в одном магазине или снижению затрат. Сосредоточьтесь на ежемесячном достижении цели.

Получите стратегическую ясность. Добиваться чего-то - это не то же самое, что делать правильные вещи. Великолепное исполнение никуда не приведет, если ваша стратегия неверна. См. Следующее разрешение.

Всегда начинайте и заканчивайте с основ. Первое, чему & mdash ОЧЕНЬ первое, чему вы должны научить членов своей команды, - это принципам работы ресторанного бизнеса. Во всех учебных материалах (руководство, электронное обучение, видео) исходным визуальным элементом должно быть изображение гостевой долларовой банкноты. Затем эту долларовую банкноту следует разбить двумя способами: 1) детализировать уникальные эксплуатационные расходы (еда, напитки, рабочая сила, расходные материалы, маркетинг, аренда и т. Д.), Которые съедают этот доллар, что приводит к типичной прибыли в пять центов и 2 ) какой процент от заработка посетителей ресторана обычно тратится на ваш бизнес. Это должно продвигать ваш бизнес вперед, обучая сотрудников тому, насколько мала наша прибыль, почему нам нужно следовать рецептам и продавать меню, и, наконец, почему мы должны обеспечивать образцовый сервис и гостеприимство каждому гостю.


10 ежедневных решений руководства на 2019 год

Джим Салливан - популярный основной докладчик на конференциях по лидерству, франчайзи и GM по всему миру. Эта статья не обязательно отражает мнение редакции или руководства Nation & rsquos Restaurant News.

& ldquo Единственное, что мы можем контролировать, - это то, как мы относимся к прошлому и что мы делаем в будущем & rdquo. & mdash Джейсон Селк, соавтор, Rework

Я не из тех, кто провозглашает резолюции 1 января. Это не значит, что я не склонен к обязательствам и прогрессу. Я просто предпочитаю мыслить категориями дневных решений, а не годами. По моему опыту, ежедневный прогресс дает гораздо больше, чем ежегодные надежды, потому что в повседневных действиях есть случайная магия, а также надежда - это не стратегия. Итак, вот мой краткий список ежедневных решений для руководителей предприятий общественного питания на следующие двенадцать месяцев. Прочтите & rsquoem и пожните.

Расскажите, почему. Человек, который знает, что делать, - это лидер третьего уровня. Человек, умеющий это делать, - лидер второго уровня. Человек, который знает, почему мы это делаем, & mdash и регулярно сообщает, почему мы это делаем, всем остальным в команде & mdash, является лидером первого уровня. Когда дело доходит до ориентации вашей почасовой команды и менеджеров на цели на 2019 год, вместо того, чтобы начинать с того, что делать и как это делать, начните с того, почему вы это делаете. Это гораздо более прямой путь к бай-ину.

Готовьтесь к культуре перед задачами. Когда вы нанимаете хороших людей, несмотря на затраты, несмотря на усилия, в компании обычно происходят великие дела. И тогда ваш первый приоритет - приведение этих новых членов команды в соответствие с культурой вашей компании. Лучший способ добиться этого - сделать ставку на развитие сильной культуры. Это ключ к удержанию. Люди остаются в организации по той же причине, по которой они присоединяются к ней. Если компания ежедневно инвестирует во все, что нужно для того, чтобы ее нынешние команды были довольны и продуктивны, у нее есть все, что нужно для привлечения новых талантов.

Развивайте уверенность, а не компетентность. Дать членам команды понять, что вы верите в их способности и способность учиться, - необходимые условия для того, чтобы научить их, почему, как и что делать.

Отдайте предпочтение навыкам, а не знаниям. Как отрасль, мы придерживаемся правил 1990-х в отношении того, как мы увеличиваем количество членов нашей команды. Мы больше сосредоточены на обучении знаниям, тогда как вместо этого мы должны сосредоточиться на развитии навыков. Вы и ваши обучающиеся должны задавать друг другу следующий вопрос: & ldquoМы хотим, чтобы члены нашей команды много чего знали или много делали? Не тратьте все свое драгоценное время на то, чтобы превратить сотрудников ниже среднего в средних.

Отмечайте то, чего хотите видеть больше. Менеджеры должны совершать ежедневные & ldquoСпасибо & rdquo прогулки по ресторану. Оставайся позитивным. Поднимите настроение. Избавьтесь от цинизма и сарказма на рабочем месте и сделайте упор на добро. Если ты всегда делаешь добро, ты всегда будешь стараться.

Ежедневно учите всех в ресторане чему-то новому. Мы не поднимаемся до уровня наших способностей, мы опускаемся до уровня своей подготовки. Каждый учите одного. Общайтесь четко, лучше, чаще, каждый день со всеми, а не только со своими звездами. Один шаг на сто человек лучше, чем сто шагов на одного человека.

Подробнее. Один из самых верных путей к прогрессу - не совершать ошибок новичков, которых можно избежать. Книги, блоги и периодические издания могут помочь в этом. Не все читатели - лидеры, но все лидеры - читатели. Получите блестящие знания об основах, прочитав основы лидерства, тимбилдинга, бизнеса и биографии.

Разбейте годовые цели на периодические. При установке целей ключевого показателя эффективности (KPI) на следующие двенадцать месяцев попросите менеджеров разбить эти годовые цели на периодические / ежемесячные цели (обычно 13 в календарном году). Например, если вы хотите снизить текучесть кадров на 25% в этом году, вам следует снижать текучесть кадров на 2% каждые 30 дней. Если вы пропустите этот целевой показатель в 2% в январе, вам придется снизить его на 4% в феврале, чтобы не сбиться с пути. Та же логика применима к увеличению продаж в одном магазине или снижению затрат. Сосредоточьтесь на ежемесячном достижении цели.

Получите стратегическую ясность. Добиваться чего-то - это не то же самое, что делать правильные вещи. Великолепное исполнение никуда не приведет, если ваша стратегия неверна. См. Следующее разрешение.

Всегда начинайте и заканчивайте с основ. Первое, чему & mdash ОЧЕНЬ первое, чему вы должны научить членов своей команды, - это принципам работы ресторанного бизнеса. Во всех учебных материалах (руководство, электронное обучение, видео) исходным визуальным элементом должно быть изображение гостевой долларовой банкноты. Затем эту долларовую банкноту следует разбить двумя способами: 1) детализировать уникальные эксплуатационные расходы (еда, напитки, рабочая сила, расходные материалы, маркетинг, аренда и т. Д.), Которые съедают этот доллар, что приводит к типичной прибыли в пять центов и 2 ) какой процент от заработка посетителей ресторана обычно тратится на ваш бизнес. Это должно продвигать ваш бизнес вперед, обучая сотрудников тому, насколько мала наша прибыль, почему нам нужно следовать рецептам и продавать меню, и, наконец, почему мы должны обеспечивать образцовый сервис и гостеприимство каждому гостю.


10 ежедневных решений руководства на 2019 год

Джим Салливан - популярный основной докладчик на конференциях по лидерству, франчайзи и GM по всему миру. Эта статья не обязательно отражает мнение редакторов или руководства Nation & rsquos Restaurant News.

& ldquo Единственное, что мы можем контролировать, - это то, как мы относимся к прошлому и что мы делаем в будущем & rdquo. & mdash Джейсон Селк, соавтор, Rework

Я не из тех, кто провозглашает резолюции 1 января. Это не значит, что я не против обязательств и прогресса. Я просто предпочитаю мыслить категориями решений дня, а не года. По моему опыту, ежедневный прогресс дает гораздо больше, чем ежегодные надежды, потому что в повседневных действиях есть случайная магия, а также надежда - это не стратегия. Итак, вот мой краткий список ежедневных решений для руководителей предприятий общественного питания на следующие двенадцать месяцев. Прочтите & rsquoem и пожните.

Расскажите, почему. Человек, который знает, что делать, - это лидер третьего уровня. Умеющий это делать - лидер второго уровня. Человек, который знает, почему мы это делаем, & mdash и регулярно сообщает, почему мы это делаем, всем остальным в команде & mdash, является лидером первого уровня. Когда дело доходит до ориентации вашей почасовой команды и менеджеров на цели на 2019 год, вместо того, чтобы начинать с того, что делать и как это делать, начните с того, почему вы это делаете. Это гораздо более прямой путь к бай-ину.

Готовьтесь к культуре перед задачами. Когда вы нанимаете хороших людей, несмотря на затраты, несмотря на усилия, в компании обычно происходят великие дела. И тогда ваш первый приоритет - приведение этих новых членов команды в соответствие с культурой вашей компании. Лучший способ добиться этого - сделать ставку на развитие сильной культуры. Это ключ к удержанию. Люди остаются в организации по той же причине, по которой они присоединяются к ней. Если компания ежедневно инвестирует во все, что нужно для того, чтобы ее нынешние команды были довольны и продуктивны, у нее есть все, что нужно для привлечения новых талантов.

Развивайте уверенность, а не компетентность. Дать членам команды понять, что вы верите в их способности и способность учиться, - необходимые условия для того, чтобы научить их, почему, как и что делать.

Отдайте предпочтение навыкам, а не знаниям. Как отрасль, мы придерживаемся правил 1990-х в отношении того, как мы увеличиваем количество членов нашей команды. Мы больше сосредоточены на обучении знаниям, тогда как вместо этого мы должны сосредоточиться на развитии навыков. Вы и ваши обучающиеся должны задать друг другу следующий вопрос: & ldquoМы хотим, чтобы члены нашей команды знали много вещей или делали много вещей? & Rdquo Избегайте членов команды, которые не проявляют стремления к обучению. Не тратьте все свое драгоценное время на то, чтобы превратить сотрудников ниже среднего в средних.

Отмечайте то, чего хотите видеть больше. Менеджеры должны совершать ежедневные & ldquoСпасибо & rdquo прогулки по ресторану. Оставайся позитивным. Поднимите настроение. Избавьтесь от цинизма и сарказма на рабочем месте и сделайте упор на добро. Если ты всегда делаешь добро, ты всегда будешь стараться.

Ежедневно учите всех в ресторане чему-то новому. Мы не поднимаемся до уровня наших способностей, мы опускаемся до уровня своей подготовки. Каждый учите одного. Общайтесь четко, лучше, чаще, каждый день со всеми, а не только со своими звездами. Один шаг на сто человек лучше, чем сто шагов на одного человека.

Подробнее. Один из самых верных путей к прогрессу - не совершать ошибок новичков, которых можно избежать. Книги, блоги и периодические издания могут помочь в этом. Не все читатели - лидеры, но все лидеры - читатели. Получите блестящие знания об основах, прочитав основы лидерства, построения команды, бизнеса и биографии.

Разбейте годовые цели на периодические. При установке целей ключевого показателя эффективности (KPI) на следующие двенадцать месяцев попросите менеджеров разбить эти годовые цели на периодические / ежемесячные цели (обычно 13 в календарном году). Например, если вы хотите снизить текучесть кадров на 25% в этом году, вам следует снижать текучесть кадров на 2% каждые 30 дней. Если вы пропустите этот целевой показатель в 2% в январе, вам придется снизить его на 4% в феврале, чтобы не сбиться с пути. Та же логика применима к увеличению продаж в одном магазине или снижению затрат. Сосредоточьтесь на ежемесячном достижении цели.

Получите стратегическую ясность. Добиваться чего-то - это не то же самое, что делать правильные вещи. Великолепное исполнение никуда не приведет, если ваша стратегия неверна. См. Следующее разрешение.

Всегда начинайте и заканчивайте с основ. Первое, чему & mdash ОЧЕНЬ первое, чему вы должны научить членов своей команды, - это принципам работы ресторанного бизнеса. Во всех учебных материалах (руководство, электронное обучение, видео) исходным визуальным элементом должно быть изображение гостевой долларовой банкноты. Затем эту долларовую банкноту следует разбить двумя способами: 1) детализировать уникальные эксплуатационные расходы (еда, напитки, рабочая сила, расходные материалы, маркетинг, аренда и т. Д.), Которые съедают этот доллар, что приводит к типичной прибыли в пять центов и 2 ) какой процент от заработка посетителей ресторана обычно тратится на ваш бизнес. Это должно продвигать ваш бизнес вперед, обучая сотрудников тому, насколько мала наша прибыль, почему нам нужно следовать рецептам и продавать меню, и, наконец, почему мы должны обеспечивать образцовый сервис и гостеприимство каждому гостю.


10 ежедневных решений руководства на 2019 год

Джим Салливан - популярный основной докладчик на конференциях по лидерству, франчайзи и GM по всему миру. Эта статья не обязательно отражает мнение редакторов или руководства Nation & rsquos Restaurant News.

& ldquo Единственное, что мы можем контролировать, - это то, как мы относимся к прошлому и что мы делаем в будущем & rdquo. & mdash Джейсон Селк, соавтор, Rework

Я не из тех, кто провозглашает резолюции 1 января. Это не значит, что я не склонен к обязательствам и прогрессу. Я просто предпочитаю мыслить категориями дневных решений, а не годами. По моему опыту, ежедневный прогресс дает гораздо больше, чем ежегодные надежды, потому что в повседневных действиях есть случайная магия, а также надежда - это не стратегия. Итак, вот мой краткий список ежедневных решений для руководителей предприятий общественного питания на следующие двенадцать месяцев. Прочтите & rsquoem и пожните.

Расскажите, почему. Человек, который знает, что делать, - это лидер третьего уровня. Умеющий это делать - лидер второго уровня. Человек, который знает, почему мы это делаем, & mdash и регулярно сообщает, почему мы это делаем, всем остальным в команде & mdash, является лидером первого уровня. Когда дело доходит до ориентации вашей почасовой команды и менеджеров на цели на 2019 год, вместо того, чтобы начинать с того, что делать и как это делать, начните с того, почему вы это делаете. Это гораздо более прямой путь к бай-ину.

Готовьтесь к культуре перед задачами. Когда вы нанимаете хороших людей, несмотря на затраты, несмотря на усилия, в компании обычно происходят великие дела. И тогда ваш первый приоритет - приведение этих новых членов команды в соответствие с культурой вашей компании. Лучший способ добиться этого - сделать ставку на развитие сильной культуры. Это ключ к удержанию. Люди остаются в организации по той же причине, по которой они присоединяются к ней. If a company invests daily in what it takes to keep its current teams satisfied and productive, it has what it takes to bring in new talent.

Build confidence before competence. Letting team members know you have faith in their ability to do and ability to learn are prerequisites to teaching them why, how and what to do.

Favor skills over knowledge. As an industry we&rsquore stuck in the 1990&rsquos relative to how we grow our team members. We&rsquore focused on teaching knowledge, when we should be focused on developing skills instead. You and your training folks should be asking one another this question: &ldquoDo we want our team members to know lots of things, or do lots of things?&rdquo Prune team members who exhibit no yearn to learn. Don&rsquot spend all your valuable time trying to turn below average employees into average ones.

Celebrate what you want to see more of. Managers should take daily &ldquoThank You&rdquo walks through the restaurant. Stay positive. Elevate the mood. Eliminate cynicism and sarcasm from the workplace and put an emphasis on doing good. If you always do good, you will always do your best.

Teach everyone in the restaurant something new daily. We don&rsquot rise to the level of our abilities, we sink to the level of our training. Each one, teach one. Communicate clearly, better, often, every day, with everyone, not just your stars. One step by a hundred people is better than a hundred steps by one person.

Подробнее. One of the surest paths to progress is by not making avoidable rookie mistakes. Books, blogs and periodicals can shed that kind of insight. Not all readers are leaders, but all leaders are readers. Get brilliant at the basics by reading up on the fundamentals of leadership, team-building, business and biographies.

Break annual goals into period goals. When setting Key Performance Indicator (KPI) goals for the next twelve months, have managers break those annual targets into period/monthly goals (typically 13 in a calendar year). For instance, if you want to want to lower employee turnover by 25% this year, you should be reducing turnover by 2% every 30 days. If you miss that 2% target in January, you&rsquore now forced to reduce it by 4% in February to stay on track. Same logic applies to increasing same-store sales or reducing costs. Focus on monthly goal attainment.

Gain strategic clarity. Getting things done is not the same as getting the right things done. Great execution won&rsquot get you anywhere if your strategy is wrong. See next resolution.

Always start and end with the basics. The first thing &mdash the VERY first thing &mdash you should teach your team members is how the restaurant business works. In any and all training materials (manual, e-learning, video) the initial visual should be a graphic of a guest&rsquos dollar bill. That dollar bill should then be broken down two ways: 1) detail the unique operational costs (food, beverage, labor, supplies, marketing, rent, etc.) that eat away at that dollar resulting in the typical five-cent profit and 2) what percentage of the restaurant patron&rsquos earnings are typically spent in your business. That should drive your business forward by teaching employees how razor-thin our margins are, why we need to follow recipes and merchandise the menu, and finally why we must provide exemplary service and hospitality to each and every guest.


10 daily leadership resolutions for 2019

Jim Sullivan is a popular keynote speaker at leadership, franchisee and GM conferences worldwide. This article does not necessarily reflect the opinions of the editors or management of Nation&rsquos Restaurant News.

&ldquoThe only thing we can control is how we feel about the past and what we do in the future.&rdquo &mdash Jason Selk, co-author, Rework

I&rsquom not one to proclaim resolutions January 1. It&rsquos not that I&rsquom averse to commitment and progress I just prefer to think in terms of the day&rsquos resolutions, not the year&rsquos. In my experience, much more is gained from daily progress than annual hoping because there is casual magic in everyday acts and also hope is not a strategy. So here is my short list of daily resolutions for foodservice leaders in the next twelve months. Read &rsquoem and reap.

Lead with why. The person who knows what to do is a third-level leader. The person who knows how to do it is a second-level leader. The person who knows why we do it &mdash and routinely communicates why to everyone else on the team &mdash is the first-level leader. When it comes to orienting your hourly team and managers to your 2019 goals, instead of starting with what to do and how to do it, start with why you do it. That is a much straighter path to buy-in.

Onboard to culture before tasks. When you hire great people, despite the cost, despite the effort, great things will usually happen in a company. And then, aligning those new team members to the culture of your company is your first priority. The best way to do that is by putting a premium on developing a strong culture. That&rsquos the key to retention. The reason people stay with an organization is the same reason they join it. If a company invests daily in what it takes to keep its current teams satisfied and productive, it has what it takes to bring in new talent.

Build confidence before competence. Letting team members know you have faith in their ability to do and ability to learn are prerequisites to teaching them why, how and what to do.

Favor skills over knowledge. As an industry we&rsquore stuck in the 1990&rsquos relative to how we grow our team members. We&rsquore focused on teaching knowledge, when we should be focused on developing skills instead. You and your training folks should be asking one another this question: &ldquoDo we want our team members to know lots of things, or do lots of things?&rdquo Prune team members who exhibit no yearn to learn. Don&rsquot spend all your valuable time trying to turn below average employees into average ones.

Celebrate what you want to see more of. Managers should take daily &ldquoThank You&rdquo walks through the restaurant. Stay positive. Elevate the mood. Eliminate cynicism and sarcasm from the workplace and put an emphasis on doing good. If you always do good, you will always do your best.

Teach everyone in the restaurant something new daily. We don&rsquot rise to the level of our abilities, we sink to the level of our training. Each one, teach one. Communicate clearly, better, often, every day, with everyone, not just your stars. One step by a hundred people is better than a hundred steps by one person.

Подробнее. One of the surest paths to progress is by not making avoidable rookie mistakes. Books, blogs and periodicals can shed that kind of insight. Not all readers are leaders, but all leaders are readers. Get brilliant at the basics by reading up on the fundamentals of leadership, team-building, business and biographies.

Break annual goals into period goals. When setting Key Performance Indicator (KPI) goals for the next twelve months, have managers break those annual targets into period/monthly goals (typically 13 in a calendar year). For instance, if you want to want to lower employee turnover by 25% this year, you should be reducing turnover by 2% every 30 days. If you miss that 2% target in January, you&rsquore now forced to reduce it by 4% in February to stay on track. Same logic applies to increasing same-store sales or reducing costs. Focus on monthly goal attainment.

Gain strategic clarity. Getting things done is not the same as getting the right things done. Great execution won&rsquot get you anywhere if your strategy is wrong. See next resolution.

Always start and end with the basics. The first thing &mdash the VERY first thing &mdash you should teach your team members is how the restaurant business works. In any and all training materials (manual, e-learning, video) the initial visual should be a graphic of a guest&rsquos dollar bill. That dollar bill should then be broken down two ways: 1) detail the unique operational costs (food, beverage, labor, supplies, marketing, rent, etc.) that eat away at that dollar resulting in the typical five-cent profit and 2) what percentage of the restaurant patron&rsquos earnings are typically spent in your business. That should drive your business forward by teaching employees how razor-thin our margins are, why we need to follow recipes and merchandise the menu, and finally why we must provide exemplary service and hospitality to each and every guest.


10 daily leadership resolutions for 2019

Jim Sullivan is a popular keynote speaker at leadership, franchisee and GM conferences worldwide. This article does not necessarily reflect the opinions of the editors or management of Nation&rsquos Restaurant News.

&ldquoThe only thing we can control is how we feel about the past and what we do in the future.&rdquo &mdash Jason Selk, co-author, Rework

I&rsquom not one to proclaim resolutions January 1. It&rsquos not that I&rsquom averse to commitment and progress I just prefer to think in terms of the day&rsquos resolutions, not the year&rsquos. In my experience, much more is gained from daily progress than annual hoping because there is casual magic in everyday acts and also hope is not a strategy. So here is my short list of daily resolutions for foodservice leaders in the next twelve months. Read &rsquoem and reap.

Lead with why. The person who knows what to do is a third-level leader. The person who knows how to do it is a second-level leader. The person who knows why we do it &mdash and routinely communicates why to everyone else on the team &mdash is the first-level leader. When it comes to orienting your hourly team and managers to your 2019 goals, instead of starting with what to do and how to do it, start with why you do it. That is a much straighter path to buy-in.

Onboard to culture before tasks. When you hire great people, despite the cost, despite the effort, great things will usually happen in a company. And then, aligning those new team members to the culture of your company is your first priority. The best way to do that is by putting a premium on developing a strong culture. That&rsquos the key to retention. The reason people stay with an organization is the same reason they join it. If a company invests daily in what it takes to keep its current teams satisfied and productive, it has what it takes to bring in new talent.

Build confidence before competence. Letting team members know you have faith in their ability to do and ability to learn are prerequisites to teaching them why, how and what to do.

Favor skills over knowledge. As an industry we&rsquore stuck in the 1990&rsquos relative to how we grow our team members. We&rsquore focused on teaching knowledge, when we should be focused on developing skills instead. You and your training folks should be asking one another this question: &ldquoDo we want our team members to know lots of things, or do lots of things?&rdquo Prune team members who exhibit no yearn to learn. Don&rsquot spend all your valuable time trying to turn below average employees into average ones.

Celebrate what you want to see more of. Managers should take daily &ldquoThank You&rdquo walks through the restaurant. Stay positive. Elevate the mood. Eliminate cynicism and sarcasm from the workplace and put an emphasis on doing good. If you always do good, you will always do your best.

Teach everyone in the restaurant something new daily. We don&rsquot rise to the level of our abilities, we sink to the level of our training. Each one, teach one. Communicate clearly, better, often, every day, with everyone, not just your stars. One step by a hundred people is better than a hundred steps by one person.

Подробнее. One of the surest paths to progress is by not making avoidable rookie mistakes. Books, blogs and periodicals can shed that kind of insight. Not all readers are leaders, but all leaders are readers. Get brilliant at the basics by reading up on the fundamentals of leadership, team-building, business and biographies.

Break annual goals into period goals. When setting Key Performance Indicator (KPI) goals for the next twelve months, have managers break those annual targets into period/monthly goals (typically 13 in a calendar year). For instance, if you want to want to lower employee turnover by 25% this year, you should be reducing turnover by 2% every 30 days. If you miss that 2% target in January, you&rsquore now forced to reduce it by 4% in February to stay on track. Same logic applies to increasing same-store sales or reducing costs. Focus on monthly goal attainment.

Gain strategic clarity. Getting things done is not the same as getting the right things done. Great execution won&rsquot get you anywhere if your strategy is wrong. See next resolution.

Always start and end with the basics. The first thing &mdash the VERY first thing &mdash you should teach your team members is how the restaurant business works. In any and all training materials (manual, e-learning, video) the initial visual should be a graphic of a guest&rsquos dollar bill. That dollar bill should then be broken down two ways: 1) detail the unique operational costs (food, beverage, labor, supplies, marketing, rent, etc.) that eat away at that dollar resulting in the typical five-cent profit and 2) what percentage of the restaurant patron&rsquos earnings are typically spent in your business. That should drive your business forward by teaching employees how razor-thin our margins are, why we need to follow recipes and merchandise the menu, and finally why we must provide exemplary service and hospitality to each and every guest.


10 daily leadership resolutions for 2019

Jim Sullivan is a popular keynote speaker at leadership, franchisee and GM conferences worldwide. This article does not necessarily reflect the opinions of the editors or management of Nation&rsquos Restaurant News.

&ldquoThe only thing we can control is how we feel about the past and what we do in the future.&rdquo &mdash Jason Selk, co-author, Rework

I&rsquom not one to proclaim resolutions January 1. It&rsquos not that I&rsquom averse to commitment and progress I just prefer to think in terms of the day&rsquos resolutions, not the year&rsquos. In my experience, much more is gained from daily progress than annual hoping because there is casual magic in everyday acts and also hope is not a strategy. So here is my short list of daily resolutions for foodservice leaders in the next twelve months. Read &rsquoem and reap.

Lead with why. The person who knows what to do is a third-level leader. The person who knows how to do it is a second-level leader. The person who knows why we do it &mdash and routinely communicates why to everyone else on the team &mdash is the first-level leader. When it comes to orienting your hourly team and managers to your 2019 goals, instead of starting with what to do and how to do it, start with why you do it. That is a much straighter path to buy-in.

Onboard to culture before tasks. When you hire great people, despite the cost, despite the effort, great things will usually happen in a company. And then, aligning those new team members to the culture of your company is your first priority. The best way to do that is by putting a premium on developing a strong culture. That&rsquos the key to retention. The reason people stay with an organization is the same reason they join it. If a company invests daily in what it takes to keep its current teams satisfied and productive, it has what it takes to bring in new talent.

Build confidence before competence. Letting team members know you have faith in their ability to do and ability to learn are prerequisites to teaching them why, how and what to do.

Favor skills over knowledge. As an industry we&rsquore stuck in the 1990&rsquos relative to how we grow our team members. We&rsquore focused on teaching knowledge, when we should be focused on developing skills instead. You and your training folks should be asking one another this question: &ldquoDo we want our team members to know lots of things, or do lots of things?&rdquo Prune team members who exhibit no yearn to learn. Don&rsquot spend all your valuable time trying to turn below average employees into average ones.

Celebrate what you want to see more of. Managers should take daily &ldquoThank You&rdquo walks through the restaurant. Stay positive. Elevate the mood. Eliminate cynicism and sarcasm from the workplace and put an emphasis on doing good. If you always do good, you will always do your best.

Teach everyone in the restaurant something new daily. We don&rsquot rise to the level of our abilities, we sink to the level of our training. Each one, teach one. Communicate clearly, better, often, every day, with everyone, not just your stars. One step by a hundred people is better than a hundred steps by one person.

Подробнее. One of the surest paths to progress is by not making avoidable rookie mistakes. Books, blogs and periodicals can shed that kind of insight. Not all readers are leaders, but all leaders are readers. Get brilliant at the basics by reading up on the fundamentals of leadership, team-building, business and biographies.

Break annual goals into period goals. When setting Key Performance Indicator (KPI) goals for the next twelve months, have managers break those annual targets into period/monthly goals (typically 13 in a calendar year). For instance, if you want to want to lower employee turnover by 25% this year, you should be reducing turnover by 2% every 30 days. If you miss that 2% target in January, you&rsquore now forced to reduce it by 4% in February to stay on track. Same logic applies to increasing same-store sales or reducing costs. Focus on monthly goal attainment.

Gain strategic clarity. Getting things done is not the same as getting the right things done. Great execution won&rsquot get you anywhere if your strategy is wrong. See next resolution.

Always start and end with the basics. The first thing &mdash the VERY first thing &mdash you should teach your team members is how the restaurant business works. In any and all training materials (manual, e-learning, video) the initial visual should be a graphic of a guest&rsquos dollar bill. That dollar bill should then be broken down two ways: 1) detail the unique operational costs (food, beverage, labor, supplies, marketing, rent, etc.) that eat away at that dollar resulting in the typical five-cent profit and 2) what percentage of the restaurant patron&rsquos earnings are typically spent in your business. That should drive your business forward by teaching employees how razor-thin our margins are, why we need to follow recipes and merchandise the menu, and finally why we must provide exemplary service and hospitality to each and every guest.


10 daily leadership resolutions for 2019

Jim Sullivan is a popular keynote speaker at leadership, franchisee and GM conferences worldwide. This article does not necessarily reflect the opinions of the editors or management of Nation&rsquos Restaurant News.

&ldquoThe only thing we can control is how we feel about the past and what we do in the future.&rdquo &mdash Jason Selk, co-author, Rework

I&rsquom not one to proclaim resolutions January 1. It&rsquos not that I&rsquom averse to commitment and progress I just prefer to think in terms of the day&rsquos resolutions, not the year&rsquos. In my experience, much more is gained from daily progress than annual hoping because there is casual magic in everyday acts and also hope is not a strategy. So here is my short list of daily resolutions for foodservice leaders in the next twelve months. Read &rsquoem and reap.

Lead with why. The person who knows what to do is a third-level leader. The person who knows how to do it is a second-level leader. The person who knows why we do it &mdash and routinely communicates why to everyone else on the team &mdash is the first-level leader. When it comes to orienting your hourly team and managers to your 2019 goals, instead of starting with what to do and how to do it, start with why you do it. That is a much straighter path to buy-in.

Onboard to culture before tasks. When you hire great people, despite the cost, despite the effort, great things will usually happen in a company. And then, aligning those new team members to the culture of your company is your first priority. The best way to do that is by putting a premium on developing a strong culture. That&rsquos the key to retention. The reason people stay with an organization is the same reason they join it. If a company invests daily in what it takes to keep its current teams satisfied and productive, it has what it takes to bring in new talent.

Build confidence before competence. Letting team members know you have faith in their ability to do and ability to learn are prerequisites to teaching them why, how and what to do.

Favor skills over knowledge. As an industry we&rsquore stuck in the 1990&rsquos relative to how we grow our team members. We&rsquore focused on teaching knowledge, when we should be focused on developing skills instead. You and your training folks should be asking one another this question: &ldquoDo we want our team members to know lots of things, or do lots of things?&rdquo Prune team members who exhibit no yearn to learn. Don&rsquot spend all your valuable time trying to turn below average employees into average ones.

Celebrate what you want to see more of. Managers should take daily &ldquoThank You&rdquo walks through the restaurant. Stay positive. Elevate the mood. Eliminate cynicism and sarcasm from the workplace and put an emphasis on doing good. If you always do good, you will always do your best.

Teach everyone in the restaurant something new daily. We don&rsquot rise to the level of our abilities, we sink to the level of our training. Each one, teach one. Communicate clearly, better, often, every day, with everyone, not just your stars. One step by a hundred people is better than a hundred steps by one person.

Подробнее. One of the surest paths to progress is by not making avoidable rookie mistakes. Books, blogs and periodicals can shed that kind of insight. Not all readers are leaders, but all leaders are readers. Get brilliant at the basics by reading up on the fundamentals of leadership, team-building, business and biographies.

Break annual goals into period goals. When setting Key Performance Indicator (KPI) goals for the next twelve months, have managers break those annual targets into period/monthly goals (typically 13 in a calendar year). For instance, if you want to want to lower employee turnover by 25% this year, you should be reducing turnover by 2% every 30 days. If you miss that 2% target in January, you&rsquore now forced to reduce it by 4% in February to stay on track. Same logic applies to increasing same-store sales or reducing costs. Focus on monthly goal attainment.

Gain strategic clarity. Getting things done is not the same as getting the right things done. Great execution won&rsquot get you anywhere if your strategy is wrong. See next resolution.

Always start and end with the basics. The first thing &mdash the VERY first thing &mdash you should teach your team members is how the restaurant business works. In any and all training materials (manual, e-learning, video) the initial visual should be a graphic of a guest&rsquos dollar bill. That dollar bill should then be broken down two ways: 1) detail the unique operational costs (food, beverage, labor, supplies, marketing, rent, etc.) that eat away at that dollar resulting in the typical five-cent profit and 2) what percentage of the restaurant patron&rsquos earnings are typically spent in your business. That should drive your business forward by teaching employees how razor-thin our margins are, why we need to follow recipes and merchandise the menu, and finally why we must provide exemplary service and hospitality to each and every guest.


Смотреть видео: Emrah Mcdonalds Reklami KUFURLU 2014 HD 1080 FULL HD